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21世纪的价值创造:从企业CEO到商业生态“市长”

发布时间: 2022-03-07 10:06:55      来源:网络      作者:hz
导读

本文是来自hz的投稿,由编辑关于21世纪的价值创造:从企业CEO到商业生态“市长”的内容介绍

格雷格·伯纳达(GregBernarda)

前世界经济论坛联席董事

《价值主张设计》合著者

战略管理与创新专家

21世纪的价值创造:从企业CEO到商业生态“市长”

格雷格·伯纳达(GregBernarda)

2000年代中期,当淘宝开始成倍增长时,许多人问马云哪种人才是他招聘战略的重点。他的回答出人意料:不是MBA或技术专家,而是心理学家和社会学家。

为什么他如此回答?因为这样的人恰恰能拥有构建和管理生态系统所需的技能。

淘宝成为了21世纪初最成功商业故事的代表。它也是将影响力扩展到公司业务之外的典型例子。在成立的前八年,它在中国创造了1800万就业岗位(包括直接相关和通过其价值链带来的间接岗位),建设了数字支付和快递运输的基础设施,并将农村融入现代经济体系。

淘宝以及特斯拉、亚马逊、 爱彼迎等公司,已经彻底改变了整个行业,因为他们突破了各自传统意义上的边界,去承担创新的责任。

21世纪的价值创造:从企业CEO到商业生态“市长”

近几年创造商业新生态的代表企业

让我们来客观审视一下。价值创造可以发生在三个不同的层面:个人、组织和系统。在商业中,我们称之为:价值主张、商业模式和生态系统。

什么是价值主张?

为了更好的贴近产品实现及细节落地,由备受推崇的商业画布——商业模式研究体系发展出了价值主张。价值主张聚焦在商业最关键核心,即你如何去洞察目标客户,挖掘真实需求,同时设计与之需求匹配的价值解决方案。

在写出《价值主张设计》这本书后,BCC兴远将此门课程引进中国,并与中国当地案例相结合,设计出让学员们能够更快更好吸收精益创业精髓的课程。经过本土化改造的知识帮助众多企业学会洞察客户真实需求,设计出具有真正价值的让客户买单的产品。

BCC兴远凭借优质的课程和服务,服务了多个客户行业,并成为互联网领军企业长期供应商,如腾讯、百度、京东、美团等;以及世界500强成熟企业创新和增长探索的重要伙伴,如平安、华润、中粮、中航集团等。

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中国管理培训公司——BCC兴远

大多数公司成功地通过他们的想法、资产和技术创造价值,专注于产品创新(这属于第一层面“价值主张”)。少部分公司伴随产品衍生出商业模式的创新,改变了价值创造、分配和获取的公式(第二层面“商业模式”)。更少数公司,专注于改造或创建全新的生态系统(第三层面“生态系统”)。

生态系统创新不适合胆小的人:它通常是一场长期的战役,伴随着利润的延迟和很多不确定性。而一旦成功也会带来重塑行业的机会、丰厚的回报和变革性的社会影响。

什么是生态系统,生态领导者的工作是怎样的?

什么是生态系统,它们是如何运作的,以及如何引导它们呢?在自然界中,生态系统通常被描述为相互作用的生物及其物理环境的生物群落。把这个定义放到商业世界即是:一个由交互参与者及其物理(或数字)环境组成的商业社区。

21世纪的价值创造:从企业CEO到商业生态“市长”

生态系统领导者,通过为参与者及其环境创建新的网络、关系以及新的标准(“新家”)来塑造生态系统。

波士顿咨询公司(BCG)曾说,商业系统本质上有两种类型,分别是交易生态系统和解决方案生态系统。交易生态系统,如淘宝或Airbnb,将两方或多方相互连接以创造或交换价值。像特斯拉这样的解决方案生态系统是一个中央组织协调其他组织为市场带来新价值主张的地方。一些生态系统也可以是混合的,同时结合两者。

21世纪的价值创造:从企业CEO到商业生态“市长”

全球性企业管理咨询公司——BCG

在这篇文章中,我不会讨论这两种类型之间的差异,而是要讨论创建和管理这两种类型所需的共通能力。

为了更便于理解,我们以一个村庄的比喻来说明价值创造的三个层次。在村庄里,发生了商品交换(第1层:价值主张)。紧接着,不同类型的生产者组织起来创造和交付这些商品(第2级:商业模式)。最后,上述两件事同时发生,并且必须适应村庄的规则、文化和基础设施(第3级:生态系统)。

生态系统的领导者类似于村长。她不只是担心产品质量或工厂运转。市长对整个村庄负责。这包括维护道路、建设学校和确保村民相处融洽。

这正是马云或埃隆马斯克等人所采取的姿态:他们不仅改变了产品或业务,还改变了整个环境。

他们的思维方式和行为方法与传统CEO有何不同?接下来,我们用五个方面来总结这些不同:

1-拥抱社会,而不是商业愿景

改变生态系统需要从该行业的业务方式出发,问问自己,人们可能想要什么和需要什么,以及我们的世界会是什么样子。这些问题无法通过商业战略的狭隘视角得到回答。这是一种想象的行为,要求我们与我们最好的未来版本联系起来。

然后,这个未来将定义一个与我们当前业务和所在行业可能大不相同却更广阔的边界。这一边界涉及众多利益相关者,包括非业务利益相关者。所有这些利益相关者都需要受到启发和说服才能加入。因此我们再次强调,典型的商业方法在这里并不适用,需要的是其他人可以想象在其中发挥作用的愿景。

马云和他的淘宝创始团队的首要目标不是出售订阅量,也不是增加交易量,而是创造就业机会——一个符合当时国家需要的目标。

21世纪的价值创造:从企业CEO到商业生态“市长”

特斯拉官网tesla.com

埃隆马斯克也曾在一次公开谈话中提到,他的战略并不是要制造精美的电动汽车,而是要“过渡到电动经济”。

要点:人们很难用个人意志去脱离社会的发展,这就是重点。社会术语的框架使所有需要支持它的人更容易参与到其中。

2-与不寻常的合作伙伴重新划定界限

拥有一个社会愿景可以让我们摆脱局限于眼前完成某件事的许多限制……接下来,我们可以为生态系统绘制新的轮廓,让最需要为实现社会愿景做出贡献的参与者参与进来。通常,这些参与者中至少有一部分与以前生态系统的通常设定不同。

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特斯拉CEO埃隆·马斯克

特斯拉一开始就与竞争对手丰田和梅赛德斯奔驰合作,为电动汽车行业带来临界规模,并与电池制造商松下合作打造该技术的关键方面。这都不是当时汽车专业的固定合作伙伴。

淘宝与银行合作创建数字支付系统,促进物流提供商的出现,并引入各种服务提供商(从应用程序开发人员到时装模特)来开发其新的电子商务平台。

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小米生态圈

小米投资了物联网初创公司,使他们能够通过其移动平台和品牌的力量进入市场。

要点:开放性思考谁可以帮助实现社会愿景,从而产生创造性的联系,重新定义生态系统的底层以及谁在其中发挥作用。

3-管理基础设施

就像村长和她的团队需要建设或维护道路、污水系统和电网一样,领导者需要弄清楚他们的生态系统将在哪些基础设施上运行。

在大多数情况下这种基础设施不存在,或者需要彻底颠覆以支持愿景。这是生态系统层面创新的一个显着特征:真正带来新事物需要全新的基础。

对于标准企业(活跃在1级和2级),缺少基础设施就足以说明世界还没有为这个想法做好准备。对于生态系统先驱者来说并非如此,无论他们身在何处,他们都会自行填补漏洞。

这是一项重大责任,需要耐心和资本。但如果成功,它可以建立新的标准和协议。换句话说,它不仅带来了新事物,它还铺垫了一种全新的做事方式!

基础设施可以是物理的(特斯拉充电站)、数字的(Airbnb市场),甚至是组织的(开放手机联盟)。它不一定由生态系统领导者拥有。有时,构建基础设施最有效和最合法的方式是与他人合作。

21世纪的价值创造:从企业CEO到商业生态“市长”

开放手机联盟部分成员

罗氏加拿大与其他制药公司、学术界和非政府组织共同创建了一个非营利组织,以收集和管理患者数据。加拿大社会将此类个人数据留在制药公司手中是不可接受的。罗氏需要访问数据以实现其围绕个人健康生态系统的愿景才能发挥作用,但它不需要拥有它。寻找创造性的双赢模式是生态系统领导者的一个关键职能。

要点:我们需要确保哪些基础设施来支持愿景,并且厘清谁应该参与建设和拥有它呢?

4-优化集体绩效

市长工作描述的另一项是确保整个村庄健康、繁荣并发挥其潜力。市长不仅仅关心市政厅的外观、目标是否实现以及员工是否满意。从根本上说,市长的工作是向外的,旨在为其选民创造价值。

生态系统领导者也是如此。他们有责任最大限度地发挥整个生态系统的潜力,而不仅仅是他们在其中的一部分。

芯片制造商英特尔的故事很有启发意义。在八十年代,英特尔是一家蓬勃发展的企业,向计算机制造商销售芯片。但当时,计算机还没有像现在这样无处不在,PC制造商并没有真正看到对功能更强大的微处理器的需求。英特尔已经拥有80%的市场份额,因此增长必须来自其他地方。

21世纪的价值创造:从企业CEO到商业生态“市长”

英特尔架构概述图

英特尔开始采用生态系统战略并创建了架构实验室,这是一个专注于两项任务的特殊机构:

  • 第一:为个人计算在未来可以做什么创造愿景。他们探索了视频会议和联网家用电器等应用。这开始鼓励PC制造商,他们现在可以想象新市场并欣赏更强大芯片的价值。
  • 第二:芯片很强大,但主板的架构不允许将这种功率转移到系统中的其他组件(调制解调器、视频、声卡),使得它最终为新的应用程序提供动力。因此英特尔创建了PCI总线,这是将芯片的电源与其他组件连接起来的缺失环节。他们免费提供它,并成为整个行业的标准。

这种在技术层面上的“堵塞漏洞”很好地比喻了生态系统领导者在看到环境中缺失的一环阻碍他们完全实现愿景时所做的事情。

当然英特尔从中获益了。随着计算机应用的发展,制造商要求更强大的微处理器和更多的数量,而英特尔几十年来一直保持领先地位。

要点:如果发现生态系统中存在表现不佳的情况,一旦我们决定要消除造成这些情况的障碍。最关键的是增进整体的表现,而不是仅仅只看到眼前的部分。

5-帮助并成就他人

假设我们现在拥有了看起来非常棒的生态系统,但其实也很难保证我们需要的利益相关者会加入其中。为什么呢?原因有许多,可能是因为涉及到非常高的成本,也可能因为需要改变他们原有的商业模式而让他们当前的合作伙伴感到不安,或者因为他们可能还没有准备好成功等等。

所以,“让所有需要的利益相关者轻松加入生态系统”便成了领导者必须考虑的另一项关键活动。

这里有三种典型策略:

赋能他人:将有形或无形的关键资产转移给生态系统中的其他人,否则他们将很难加入。著名的埃隆马斯克将特斯拉的专利免费提供给竞争对手。为什么?因为如果没有其他汽车制造商的加入,电动汽车行业将无法达到生存的临界点。对于那些持观望态度的人来说,专利降低了进入门槛,每个人的“蛋糕”都在增长。特斯拉最终不会拥有100%的小市场,而只能获得更小的份额,但却在背后拥有了更大的市场。

技能提升:人们通常在不具备参与新生态系统所需的技能或知识的前提下,很难加入其中,即使是意向非常强烈或十分感兴趣。所以当淘宝看到用户不断涌入其平台时,它很快就开始给用户赋能商业技能,以便他们有获得成功的必要前提。这也间接促进了用户和平台交易量的快速增长。

补贴:另一个生态系统策略是补贴那些不值得或加入成本太高的参与者。当亚马逊推出Kindle和数字图书业务时,受到了出版商的抵制。尽管这对他们来说可能成为一个有吸引力的新渠道,但经济学告诉他们这并不划算。事实上,一本数字书籍的售价为9.99美元,这将转化为5美元的利润,远低于他们在印刷书籍上赚取的10-15美元。因此,亚马逊决定放弃他们的部分利润并将其转交给出版商。对于亚马逊来说,引领数字图书革命并将其与投资组合中的其他业务联系起来的好处大于立即获利。

要点:只考虑自己的利益是一种过于狭隘的策略,帮助重要的利益相关者取得成功对于生态系统的成功同样重要。

随着我们所处的商业环境在不断加速变化,生态系统方法使领导者能够以适当的心态和工具应对我们时代日益复杂的问题。是时候让我们的CEO更多地换上“生态市长”的帽子,开始着手建设未来的伟大事业了!


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