海尔集团战略创新，以进促稳抓“新质生产力”

纵观历史,世界上任何一个国家的崛起,几乎都会经历一个“峡江的转弯”——这个转弯处将面临内部经济发展的困局和挑战,面临外部的动荡、竞争对手的压力,以及技术大变革等。而一旦闯关成功,国家竞争优势就能够上一个新的台阶。

英国、美国,日本,以及“亚洲四小龙”的崛起,大抵都经历这一路径。马克·吐温说:“历史不会简单重复,但总是押着同样的韵脚。”以史为鉴,这种发展路径对当下中国很有借鉴意义。

当下我们面临的挑战,既有内生性的危机,也有外生性危机,比如贸易保护主义、世界冲突、极端气候等。同时当下也处于新一轮技术变革大周期中。所谓“花开生两面”,“危”和“机”是客观存在的,也是相对的,如果能够主动抓住战略契机,就能够化危为机。在国家战略层面,无论是党的二十大报告还是“十四五规划”,破局的关键都是“高质量发展”,目前提出“新质生产力”是对高质量发展的进一步阐释,也是企业未来发展的关键。

01 大变局下,中国需要什么样的企业?

在迈克尔·波特的理论中,某种意义上,企业是国家的细胞。国与国之间的竞争,是企业与企业之间的竞争。

“新质生产力”是当下被讨论最激烈的一个词,很多人不理解,其实并不复杂。

2023年12月17日中央财办有关负责同志详解中央经济工作会议精神中提到了对于新质生产力的完整定义:

新质生产力是由技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级而催生的当代先进生产力,它以劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的质变为基本内涵,以全要素生产率提升为核心标志。

提高新质生产力有三个关键,一是打造新型劳动者队伍,二是用好新型生产工具,三是塑造适应新质生产力的生产关系。

更通俗点说,“新质生产力”的本质是通过新技术、新工具和新的生产要素等,以及通过数字化和新的组织管理的协同,提高全要素生产率,进而释放企业新的竞争力。核心在于几个维度,技术创新、管理和组织创新、碳中和与可持续发展、进一步全球化等。

特别强调,全球化在其中至关重要。因为涉及到供应链管理、生产研发及全球市场。

任何企业的发展,都是一种与时代的同频共振。美籍奥地利政治经济学家约瑟夫·熊彼特有一句话:经济的发展不是静态均衡,而是动态非均衡的,不是设计出来的,而是进化出来的。

所以,对企业而言,“新质生产力”其实是指明了一种发展方向,尤其是当下增长困难的情势,更是值得认真思考的破局的关键。

从大战略的角度,企业要抓住“新质生产力”,此时应该进一步提升业务,以进促稳,是当下最佳的战略选择。

02 战略创新,“新质生产力”的引领实践

“新质生产力”一词虽诞生不久,但究其内涵,不难发现,中国有不少优秀企业,其实已经在创业中探索“新质生产力”。我以海尔为例,具体讲讲其如何步履实地,加快发展“新质生产力”,以及如何在近40年的发展大潮中,始终保持全球领先的。

1月27日,海尔集团召开2023年工作总结表彰大会(以下简称“创新年会”),会上发布了“海尔集团2023年度创新成果”。

其中提到,在2023年全球经济下行压力之下,海尔实现全球收入3718亿元,全球利润总额267亿元,双双实现增长6%。

可以说,这一成绩在当下的环境下尤其不易。而取得这一成绩主要可以归纳为两方面,一是战略聚焦,保证业务实现稳健发展;二是创新引领,加速推动升级转型。

会上,海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰用“有分量、有质量、有活力、有温度、有责任”几个关键词点题2024年发展路径,也再一次夯实了这家中国最具创新精神企业之一的发展方向,那就是聚焦实体经济,做大做强主业,坚持创新引领,成为数字经济时代的探索者、引领者。

至此,海尔战略创新的差异化和引领性越发凸显,在夯实原有先发优势的基础上,海尔不断开疆辟土,持续引领的路径越发清晰。

第一个,坚持新技术创新。

科技创新是新质生产力核心。德鲁克说:“创新是唯一可以创造长期价值的可持续战略。”

科技创新一般有三种模式,一种是倾听用户需求,抓住用户痛点,解决痛点,从1.0迭代到2.0版本,不断完善,比如手机产品、系统软件、游戏产品,都是如此。

第二种叫攻关式创新,在关键领域有所突破。比如中国商飞的C919大飞机,打破了原来波音和空客的垄断,再比如中国在芯片半导体等领域的一些突破。

还有一种是颠覆式创新。就是乔布斯说的“顾客不知道自己想要什么,除非你创造出来”。这种是从0到1的创造性。

海尔的科技创新则很好地将三者进行了兼容:

将用户需求作为第一要义,一次洗12件大袍子的洗衣机、自清洁的空调、能制作冰沙的冰箱……全球用户看似“五花八门”的需求,在海尔这里得到了最好的尊重;

突破磁控冷鲜、3D透视烘干、可变分流等行业原创科技,自主研发BaaS数字工业操作系统、智家大脑等产业关键技术,攻关超高速离心机、斯特林制冷等底层共性科技难题,引领行业原创科技超过200余项,中国专利金奖新增至12项,均位居行业第一,前沿科技破局突围,彰显海尔作为行业领军企业的龙头担当;

在颠覆式创新方面,连续两年斩获全国颠覆性技术创新大赛最高奖,行业唯一。

不躺在功劳薄上,永远在创新的路上,这是海尔近40年来勇立潮头的不二法宝。周云杰强调,2024年,海尔要持续强化科技创新,加速模式引领,加强全球协同。

对海尔而言,冠军之道即创新之道。

第二个,叫“以进促稳”。

“以进促稳”是海尔的战略定力。2023年,海尔大动作不断。

倍世(BWT)海尔智能净水工厂、海尔卡奥斯工业互联网生态园冰箱智能制造(一期)等新建项目陆续投产,收购开利,战略入股上海莱士等,作为“链主”企业发挥龙头作用,以此带动产业链更加完善。

海尔卡奥斯工业互联网生态园冰箱智能制造(一期)

2023年12月14日,海尔智家与开利正式签订交易文件,收购开利集团旗下的商用制冷业务100%股权及相关资产。海尔智家董事长兼总裁李华刚表示,“(这一收购)将促进公司从家庭制冷场景拓展到商用零售制冷、冷库制冷场景,创造新的增长空间。”

不仅如此,海尔还入主上海莱士,成为该公司实际控制人,此次合作也进一步完善了其旗下大健康生态品牌盈康一生的血液产业链布局,成为深入医疗健康核心领域的关键进程。

为什么说是“战略创新”与“战略定力”。海尔的收购,外行看似“冒进”,但其实都跟其核心战略和主业相关。

提到竞争战略,迈克尔·波特一定绕不过去。他有一个经典的理论——战略就是定位。(备注:此“定位”不是“定位理论”那个定位,这个定位在英文中叫positioning,定位理论是position。)

对公司而言,战略首先要解决的问题是“Where to compete”,在具体执行层面解决的是“How to compete”的问题。(在哪里竞争,如何竞争的问题。)

在战略层面,海尔所有的收购和业务扩张,都是环环相扣。吉姆柯林斯有一个著名的“飞轮理论”——一个公司各个业务模块之间,会有机地相互推动,就像是咬合的齿轮一样相互促进,才能够不断成功。

亚马逊就是一个特别经典的例子,其核心是客户体验,所有与亚马逊飞轮循环正向循环的业务都成功了,比如亚马逊的网站、跨境电商、云业务,而那些飞轮之外的业务都失败了,比如曾经推出的Fire Phone。

海尔的战略中,从家用制冷进一步延伸至商用制冷,海尔生物充分利用海尔医疗冷链的技术,也成为医疗冷链领域的佼佼者,这些都是“飞轮效应”的正向循环。

对企业而言,“战略定力”是好事,但一定要找准方向。海尔无疑在这一点上,特别值得学习。

创新年会上,周云杰向全球海尔人提出要求:战略上,保持定力、聚焦两大赛道,每个赛道都成为行业引领。

在智慧住居赛道,抓住时代机遇,成为全球第一品牌、第一规模、第一市值的智慧住居生态型企业;

在产业互联网赛道,做强三大平台(卡奥斯工业互联网平台、海创汇创业加速平台和海永顺跨境服务平台)、做深四大垂直行业(大健康产业互联网、城市治理产业互联网、汽车产业互联网、新能源产业互联网)。

经得起诱惑、耐得住寂寞,保持战略定力,当下全球承压的大背景下,这种定力难能可贵,做深做实做引领,海尔,又一次走在了前面。

第三个,坚定的全球化布局。

前面特别讲过,全球化是新质生产力中的重要一环,因为涉及到供应链管理、生产研发及全球市场。

海尔是中国最早全球化的家电企业,没有之一。

早在1999年4月30日,海尔第一个海外工业园在美国南卡来罗纳州奠基。整个工业园占地700亩左右,年产能在50万台,是当时中国在海外最大的一个投资项目。

当时海尔高层就认为,“走出去”风险大,不走出去风险更大。而且海尔的“走出去”还选择了一条更难的“创牌”之路。

后来,海尔相继并购了日本三洋、美国通用家电、意大利的Candy,也并购了新西兰斐雪派克等等,都是很大的家电企业。通过“人单合一”沙拉式文化,均实现了很好的发展。2009年,海尔超越了世界家电巨头惠而浦和LG,成为全球白电第一品牌。

如今的海尔,在美国,通用家电的高端增长超40%,已经连续7年领跑行业;在欧洲,在行业销量下降8.1%背景下,海尔实现市场营收增长29.6%,跑赢行业,且成为过去8年欧洲家电市场增速最快品牌;在日本,海尔持续高端转型,其中,冰箱、冰柜零售量份额均为行业第一;在泰国,冰箱、空调等产品销量持续稳居市场TOP1。

可以说,海尔的全球化是品牌的全球化,能给中国企业界很多启示。

品牌的全球化是一条艰难但绝对正确之路。

中国的发展是高质量发展,改革开放初期,我们承接了大量的西方国家的订单,但中国在“微笑曲线”的底部,只能赚一点OEM的钱,后来虽然可以ODM,但依然是辛苦劳力的钱,中国是所谓的“世界工厂”。

有产品无品牌,典型的就是微波炉,中国微波炉一度占世界70%的市场,但国际上鲜有中国品牌,LG、松下等大牌的微波炉很多都是中国代工的,某品牌当时有一个“拧毛巾理论”,就是说干毛巾也要拧出最后一滴水,可见当时的代工利润有多薄。

其实出海分三个阶段:第一个叫产品出海,如前所述的为全球企业做加工贸易;第二个叫品牌出海,用中国的产品打全球市场;第三个才是真正的全球化。

比如,在科技领域,OPPO深耕东南亚,在印尼建厂,招募当地工人,将中国的技术与管理在当地充分融合。再比如华为利用全球的人才,在全球设立研发中心,高举高打,彰显中国的科技实力。

另外这几年里,还有很多例如Shein、拼多多、Tik Tok等新锐企业的出海,Shein出海,充分发挥了中国的供应链和大规模制造优势,有媒体报道说其日均上新数量远超传统服装企业如ZARA,达到六七千件。拼多多也是依托于供应链管理,为海外用户提供高性价比的产品。

海尔的全球化非常有特色,从其一开始就坚定自主创牌不做代工,到现如今的全球化“三位一体”布局,每一步,都颇具战略高度。

所谓“三位一体”布局,是指针对全球不同地区的用户的特殊需求,海尔实行本土化研发、本土化制造和本土化营销的布局。

我看过一个很有意思的观点,说全球化其实就是——Glocal。(Global+Local)。就是说,既要有全球的视野和格局,又要有本土化的人才和对当地文化、风俗、社会的理解。

针对不同市场,海尔始终把用户需求放在第一位,这样的案例不胜枚举。

2023年,海尔在美国推出的大滚筒特别有代表性。

这款零售价2899美元的大滚筒洗衣机,一开始渠道并不看好,订单不到两万台。但上市之后,半年内,这款洗衣机追加订单突破10万台。

凭什么这么火爆呢?

因为海尔这款洗衣机直击用户痛点,做到了“洗烘一体”,通过技术创新,把冷凝烘干变成了热泵控干,解决了烘干不透,衣服里面还湿乎乎的痛点,而且全程时间控制在2个小时内。

因为抓住用户痛点,这款产品如今卖到快15万台了,好产品也带动海尔洗衣机整体份额的迅速上升,份额从只有4%提升到19%。

海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏曾经说过一句话:“所有风靡全球的变革,一定是让用户得到好处。”谁解决了用户痛点,用户自然就会给谁投票。

很多人讲,如今家电已不是成长性行业,可哈佛商学院莱维特教授有一句经典名言,他说:“不要把成长视为想当然的事情,没有所谓的成长性行业,成长不是要跻身于某一个行业,而是要有足够的洞察力,找到未来成长方向。”

用这句话来形容海尔的全球化创新,再贴切不过。

海尔的本土化制造,也充分显示了其强大的全球供应链管理和资源调配能力。目前海尔在全球设立了35个工业园、143个制造中心。更重要的是,海尔在当地的贡献,不仅仅是销售产品,而是带动了当地家电技术的升级,很多当地企业也在学习海尔的管理模式。

本土营销也十分重要,在欧洲,海尔产品进入了西班牙ECI、德国MEDIMAX等当地主流渠道,在美洲,海尔已成功进入沃尔玛、百思买等美国十大主流销售渠道;在日本,海尔产品已全部进入KS等十大家电零售渠道以及遍布日本境内的区域性零售渠道。

如今海尔已经在海外建立了7×24小时的服务体系,覆盖6大洲100多个国家,拥有8200多家服务中心,22000多名工程师。

这就是海尔品牌全球化“三位一体”的布局,也是中国企业全球化的一个标杆案例。

关于全球化,我想多讲几句。

2000年左右,大名鼎鼎的诺贝尔经济学奖获得者、芝加哥经济学派代表弗里德曼,写过一个《世界是平的》三部曲,风靡全球,当时的全球化浪潮波涛汹涌。

改革开放45年,中国是经济全球化的受益者,更是贡献者。

但是今天,贸易保护主义盛行,世界不是平的了,而是“小院高墙”的。但是,全球化是必然趋势也是商业自发秩序,在这个阶段,从国家战略层面,中国进一步推进高水平对外开放,推进贸易的全球化。

在企业层面,尽管艰难,坚定全球化也是长远且必然的战略选择。

第四个,坚持用户价值第一。

无论是从“全要素生产率”角度,还是“新质生产力”层面,组织创新和管理创新都至关重要。

海尔在管理模式上的创新体现在“人单合一”上。所谓“人单合一”,“人”就是员工,“单”就是用户资源,“人单合一”就是让员工与用户实现零距离。所谓双赢就是员工在为用户创造价值的同时体现自身价值。

其实这个不难理解,传统企业都会面临“大企业病”,因为科层制导致决策低效。后来企业界无论是韦尔奇还是日本的“阿米巴模式”,再到如今的“倒三角”“让听得见炮声的人指挥战斗”等,本质都在力求“把大企业做小”,就是让人人为自己的业绩负责,人人做自己的CEO。

用中国古典智慧,我们讲“立德、立功、立言”,海尔在管理模式上的探索且对整个企业家群体的借鉴意义,可谓是“立言”。

现在国际管理会议上,“人单合一”这四个汉字已经成为一个固定表达,就像说“功夫”或者“豆腐”一样,没有什么翻译。

创客机制是海尔组织管理创新的一部分。周云杰指出,要坚持以人为本,实现更有温度的发展。

创业近四十年来,海尔始终坚持以人的价值最大化为宗旨,发掘员工潜能、发挥员工价值。

创建链群合约生态组织,全方位拓展人才发展体系,给专业技术人才、经营管理人才、一流专家人才提供不同的价值实现路径,让每个人都能在海尔平台上创造用户价值,实现自身价值最大化。

《道德经》中说:“太上,不知有之。”

海尔在组织创新层面,就是创造一个平台、一个环境,让员工安心、踏实有动力地去做事。

以上是海尔战略创新的4点要义。

03 勇闯无人区,拥抱新未来

国家的竞争优势,在于企业的竞争优势,中国企业要自强。

真正的自强,既不是盲目乐观也不是妄自菲薄,而是海纳百川,怀着谦卑的心态学习别人的优点和长处,用“一杯咖啡吸收宇宙的能量”,成长为自己的骨骼和肌肉,最终去走属于自己的路。

在波特的理论中,战略是企业最重要的头等大事。从更高层面上讲,战略也决定企业能否超越短期利益和商业投机、成就伟大事业。

海尔的战略创新给企业界很深刻的启示。今年以来,很多企业都在讲宏观不够好,业务压力大。其本质是,中国当下很多企业、科技的发展从过去的追赶阶段到了并行阶段,从过去的后发优势到了无人区探索,一些领域已经没有先例可循。

这个时候更要有敢于开拓,以进促稳的勇气。

40年里,海尔一直保持着创业创新精神。

两年前的6月,青岛天气正好,我曾去海尔创新园参观,给我印象深刻的是,海尔生态品牌大楼门前的一个雕塑,雕塑图形是《易经》中的既济卦和未济卦。

《易经》中有64卦,最后一卦叫“未济”,所谓“未济”就是未成功。这其实是提醒海尔人,一定要追求更高的目标。

在大楼的东南方向,有一个“乾泉”,“乾”字来自《易经》中的“君子终日乾乾”,比喻海尔人自强不息、追求卓越的奋斗精神。

希望更多中国企业,像海尔一样崛起。中国的企业需要以极大的战略勇气和定力自我革命,积极创新,抓住新机会,拥抱新未来。