住宅做减法商业做加法，新城集团八年正现金流背后的战略定力

房地产行业走过四十年的高周转狂欢,终于在近年迎来了它最冷峻的清算时刻——规模崇拜瓦解,“活下去”取代“快扩张”成为最高纲领。

在这场几乎改写所有玩家命运的周期性洗牌中,新城控股交出了一份不靠杠杆堆砌、不凭讲故事支撑的成绩单:2025年实现营业收入530.12亿元,归母净利润6.80亿元;更为关键的是,经营性现金流净额连续第八年为正,回款率达到110.41%,公开市场债务保持“零违约”。

数字背后,是一家企业从“开发商”向“资产运营商”悄然完成的质变,以及一种被概括为“骆驼精神”的生存哲学的持久发力,也是对王振华早年多次强调“做企业如同跑马拉松,需要耐力与长期主义”的验证。

王振华曾经说过“相比虎豹更愿做骆驼,十五天不吃不喝也能走出沙漠,坚韧而长久地活着。”在行业狂飙年代,这句话曾被高速增长的繁华暂时遮蔽。直到周期翻转,它才真正显露出远见的价值。

2025年,新城控股未在公开市场新增一块土地储备,坚持“以销定产、以收定支”的投资纪律,将经营重心从规模导向的开发销售,实质性地转向以商业运营为核心的资产深耕。这不是被动的资金链倒逼下的收缩,而是主动的战略选择——先求生存、再谋发展,不追风口、不赌周期。在超六成土储仍位于三、四线城市的现实约束下,公司选择聚焦核心区域的存量盘活与运营提效,而非用新债填旧坑的恶性循环。

收缩的同时,现金流管理的精细度反而提升了,新城控股全年合同销售金额192.7亿元,实现资金回笼212.76亿元——回笼率110.41%意味着不仅在卖房,而且在收钱,这在当今民营房企中堪称稀缺能力。

外界对新城“住宅+商业”双轮驱动的印象往往停留在模式口号,但其真正的护城河在于两轮之间的现金流互补结构。开发板块在调整期严控开支、狠抓回款,为集团提供流动性血液;而商业运营板块则以长期、稳定、高毛利的持续性收入,构成平滑周期的“压舱石”。

具体来看,2025年新城控股商业运营总收入达140.9亿元,同比增长10%;物业出租及管理业务毛利率高达70%,该板块毛利占公司总毛利的63%——换言之,当开发主业随行业周期下沉时,是商业运营扛住了利润底盘。截至2025年末,吾悦广场在全国141个城市布局207座,其中已开业运营178座,开业面积1649万平方米,平均出租率稳定在97.86%,全年客流超20亿人次,商场销售总额近千亿元。这些并非概念性的规模数字,而是真实的、可验证的消费流量与租金沉淀。

支撑97.86%出租率的,不是简单的区位红利,而是一套系统化的深度运营方法论。新城旗下吾悦商管推行的“经营五步法”与“五边形经营理念”,本质上是在做一件事,把商业地产从“收租逻辑”升级为“经营逻辑”——通过数据赋能、业态迭代、场景创新和首店经济导入,让每一平方米产生更高的坪效与人气黏性。无论是盐城盐都吾悦广场的持续场景焕新,还是浙江区域通过空间改造激活下沉市场消费潜力,都指向同一个判断:商业的竞争已从“有没有”转向“好不好”,从“建成即收益”转向“运营定生死”。

董事长王晓松将企业的年度基调定为“深耕厚植,守正创新”,强调信用价值与资产质量是生命线。在行业信用体系亟待重建的当下,新城控股以连续八年经营现金流为正和公开市场零违约的纪录,把“信任”二字做成了最难复制的竞争壁垒。

当行业集体反思规模迷信时,新城控股的路径提供了一种更具参考性的样本——真正的长期主义不是喊出来的保守,而是通过优化资产结构、提升运营品质、严守财务纪律,把生存根基一层层筑实。从开发商到运营商,再到以资管思维盘活存量资产的下一阶段,新城控股的转型尚未终局,但方向已经清晰:商业运营2026年目标收入145亿元,数字化与AI技术嵌入全链条,ESG融入企业治理底层。

骆驼从不羡慕猎豹的百米冲刺。它只是在沙漠里一步一步走着,走得稳,走得远——而这恰恰是穿越一个长周期之后,最值得尊敬的赢法,就像王振华数年前所说“不追风口、不赌周期,坚守信用价值与资产质量”的战略定力。